在组织原则上，过去2　0年来，美国企业的结构已经历了重

大的变化，并对内部资本市场产生深远的影响。许多美国企业

拥抱分权化的形式，它涉及高度自治的事业单位，

以及在企　业内部呈垂直与水　平流动的有限信息　。

如此一来，最高管理层逐渐与事业的细节脱节。高级经理人对

企业涉猎的许多行业，缺乏知识与经验；而且也缺乏了解产品

或业务流程实质性的技术背景与经验—部分是由于在典型的

决策过程中，未必需要此种知识。可想而知，这个体系内的决

策，各事业单位或职能单位间的对话通常不够。美国企业进入

不相干领域的广泛多元化作法，又强化了此种趋势，而且更进

一步地阻碍了信息在整个组织内的流动。

这些现象既是因，也是果。在美国体系里，资本预算大多

由部　门经理检查“　数字”，判断投资　计划是否可　行。这套体系

很少将研发、广告或进入市场等投资列入考虑；相反地，它们

被视为年度预算流程中可讨价还价的题材，因为年度预算着眼

于迅速的获利性。像员工的跨部门训练等无形投资，更不可能

出现在财务体系内，因此可能成为获利性下的牺牲品。

高级经理人不常透过重视单位绩效的严格财务预算与控制

竞

争

论

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各事业单位或职能单位间的

对话通常不够。

系统，来发挥集中的控制力而进行干预。投资项目不但受限于

有限的预算，时间也很紧迫。惟有当财务指标显示出该项目功

败垂成时，高级经理人才会介入。

德国与日本的财务模式，与美国模式截然不同。在前两种

模式中，首要的目标是确保企业的定位和持续发展。信息流通

得更广泛；财务条件在投资决策上所扮演的角色，其重要性也

不如美国（见图1　3　…　4）。

日本与德国的模式中，企业的主要目标是永续经营。在日

本，这个目标被大多数董事、也是经营团队的成员进一步强化。

此外，大多数企业将终身雇用制度或长期志业看得很重要。在

德国，监事会是由银行和其他重要的所有者代表所组成。在许

多大公司的董事会中，员工代表也占了五成。这些主要的组成

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