分子，会影响企业的目标。就德国与日本企业而言，在最高管

理当　局的绩效诱因　上，当前的盈　余和股价在促　销和薪酬方面　，

只扮演了适中的角色。　467

第三篇

以竞争力的方式来解决社会问题

图13…4　内部市场综览

美国

可衡　量最大的投　资报酬

日本与　德国

企业的长　期定位

投资报酬　率

或股票价　格

高级经理　人

不常介　入

量化的资　本

预算

严格的　财务

控　制

高级　经理人

非技　术出身

有限　的信息

流　动

绩效导向

报酬

董　事—所有

者　影响力

很小

企业永续

经营

高级经理　持

续参与

质化与量　化

的预算制　定

财务与　非财

务性的　控制

高级　经理人

技术　出身

密集　的信息

流　动

薪资或利润

基础的报酬

董事　—所有

者的　影响力

很大

走分权模式的企业实务，需要在企业内多重事业单位之间，

乃至于企业与供应商或客户间，进行更大量的信息流通。日本

和德国的经理人大多有工程与技术背景，将职业生涯投注于企

业，并长期驻守在体制内的少数部门，这使得他们对企业内重

要事业领域极为了解。高层主管也介入所有重要的决策，这些

决策会经过面对面的咨询与讨论形成共识。德国和日本企业不

像美国般大肆多元化，即使多元化也限于少数相关领域；这些

因素既是因，也是果。

财务控制和资本预算只是管理流程的一部分，技术考量和

企业希望能在产业内维持长久的地位，才是推动投资的关键要

素。德国企业特别倾向于获得技术领先的地位；日本企业则看

重市场占有率、新产品开发、技术实力，以及参与未来1　0年中

将扮演重要角色的行业与技术。

比较美、日、德三种模式，可以看出管理实务上的重大差

异。比方说，在迅

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