>第二篇

地点的竞争力

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虽然竞争愈来愈全国化和全

球化，但是竞争优势的关键

资源通常还是在地点上。

（或跨地　点）的战略必　须从独特的竞　争定位开始　，这可导致明

确的　竞争优势。企　业除非能从成　本或差异化上　形成重大优势　，

否则很难克服进军陌生市场的障碍。比方说，诺和诺德工业在

胰岛素产业，就有很清楚的差异性，除了率先探索高纯度的胰

岛素，并在产品纯度和运送技术上领先。它的研究室常有重大

的科学成就，并与糖尿病医院保持良好的关系，以及主办国际

性医学会议。诺和诺德工业的差异化让它在进入新的外国市场

时，都能把产品顺利销往当地医院和医疗机构。

应用这项原则的必然结果是，企业应该从本身最有独特优

势的行业和产品线开始全球化。这些产品领域代表国际化竞争

成功的最大机会。

以一致的定位进行国际市场的渗透　国际化会打开庞大而

不断成长的国际市场。一套全球化战略需要以耐心，长期计划，

进入每一个重要的海外市场，同时还能发挥该公司独特的战略

性定位。诺和诺德工业、本田公司和惠普科技都遵循这套做法。

海外市场现成可及的部分，会带给企业一套特定的战略，但是

每个国家的情况，则视当地的购买力与需求的种类而定（此一

状况　可作为进入各　国市场顺序的　参考指南）。然　而，在各国都

维持一致性的战略，将可强化公司的竞争优势。公司战略所设

定的目标市场会逐渐成长，它的基础在于该国的经济发展，并

努力使市场认识到有关该公司独特性提供的好处。

视各国的机会来修正公司的竞争定位，以求达成国际化的

目标，此种做法成功的机会不大。不要收购一连串定位不同的

公司，除非这些公司在本质上有所不同；另一个做法，是将它

们予以重新定位，整合于母公司的战略之下。少了一致的定位，

竞

争

论

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企业将缺少实质性竞争优势，而且无法累积声誉。此外，跨国

的整合活动努力也会因此事倍功半，以受挫告终。

适当的地理扩展，仍是使企业能够成

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