>整合。不同的战略性定位，涉及特别设计活动以

生产特定产品或服务，满足特定顾客群的特殊需

求，或以最有效率的方式来接触特定形态的顾客。目标广泛的

竞争厂商，会以跨产业区间的活动共享，寻求优势。目标较为

竞

争

论

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全球化战略就是以量身打造活

动的能力，来形成战略性地位。

价值活动所形成的竞争优势

基础，不外乎在成本或差异

性两方面。

狭窄的竞争厂商（我称为“目标集中者”），则借由量身打造活

动，来满足某个特定区间的需求，以形成优势。全球化战略就

是以量身打造活动的能力，来形成战略性地位。

价值链本身，有利用独特的战略活动凸显全球化战略的功

能。无论本土化或跨国企业都有价值链。本土化或跨国本土化

企业　的所有活动，　都在本国内进　行（或各国的　国内）。不过区

别全球化战略的，正是价值链在各国分布的广度。基本的选择

可以归类成两个领域：

1。　布局　布局的重心在于企业价值链的每项活动在哪里发

生。比方说，装配在一个国家，产品研发则是在另一个

国家。此外，特定的活动可以发生在一个地点，或分散

到许多地点进行。

2。　协调　协调的重心在于被协调之各活动的本质，或维持自

主性的程度，也就是为本地的情况量身打造合适的做法。

任何企业进行　国际化竞争　，必须在许多　国家内部竞争　。

有些活动如涉及销售渠道和业务的活动，就与客户所在

地点，有密不可分的关系。企业要在一个国家销售，必

须在当地建立自己的营销和业务，以及实体的销售渠道

活动，或依靠其他外力（例如经销商或合资伙伴）。不过，

价值链中某些与客户无关的活动，就给这个国际企业决

定活动地点和数量的空间。在跨国本土化战略中，企业

将完整的价值链放在每个国家中；每个国家的子公司接

近完全自主，并将活动设计得适合当地国家。在全球化

战略中，企业选择性地在不同国家安排活动，并在各国

之间进行协调，以驾驭、延伸整个网络的竞争优势。

第二篇

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