商，使用生产或经销成本的优势，让竞争对手在回应时，

变得更困难或必须付出更高昂的代价。第二项是财力：全球化

创新厂商在其他人还没有动作前，主动在技术、设备或经销系

统方面投下大笔资金。如果此举成功，它将获得销售量增加带

来的　现金利益（如　本田或爱立信　），　或降低成本　（如这三个案

例　）。竞争　对手　回应的　时机愈　迟，　创新厂　商的现　金回流　愈多　。

全球化厂商因此得以在增资或降低价格上面，创造新进厂商的

市场进入障碍。

全球化厂商应该选择主要的竞争对手作为对抗目标，这么

做才能普遍扩大它一旦成功后的战果。卡特彼勒将触角深入远

东，　不仅要在当地　取得资源，也　是要牵制小松　制造所。（事实

上　，卡特　彼勒也　逐渐　增加在　日本当　地采　购产品　和制造　技术。）

爱立信　快速撤离国际电话　电报公司（I　T　T）和　西门子所擅长的

技术，因为这两家的市场占有率都高于爱立信，此一现象使得

竞

争

论

308

全球化的厂商，在某一主要

市场的地位，可强化它在其

他市场的地位。

它们在较小的欧洲和非洲市场上占有优势。本田公司创造美国

与欧洲的新市场，主要因为它最强劲的竞争对手，山叶和川崎

都是日本厂商。本田率先应用全球化机会，使它取得领先地位，

但是当竞争对手展现出国际化的野心时，它已经拥有强大的实

力。

参与全球化的棋局

全球化的竞争，会迫使高级经理人改变思路，以及运作企

业的方式。原本对跨国本土化企业有意义的政策，如今可能适

得其反。最有力的行动是那些能够改善企业在全球各地的成本

地位，或差异化的能力，同时还能打击主要的全球各地竞争对

手。以下是两个可能的行动：

第一种是在主要新兴工业化国家，抢占领先的地位。比方

说，墨西哥、巴西和印尼等国家快速成长，让它们成为全球市

场中的重要成员。如果这个产业有全球化的潜力，企业在这些

市场抢占领先位置，将对阻绝竞争对手发挥关键性的意义。在

这些国家中，贸易障碍通常很高，

本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第4页 / 共8页