尝试通过子公司在当地自给

自足，渗透进这些市场的企业，通常会陷于困境。

不过，高明的全球化竞争厂商，会以建立专业零部件生产

工厂的方式，因应情势，这将成为它全球化资源网络中的整合

部分。这些企业出口由专业化工厂生产的产品，以抵消进口互

补性零部件的不足。最后的组装则利用当地，或较小、邻近的

市　场，形　成当地　的本　土化。（　如果　主要项　目能保　持双　重来源　，　309

第二篇

地点的竞争力

将能降低全球化资源网络的风险。）

在应　用这套战略　上，西门子公　司在巴西生　产印刷电路板　，

就是一个很好的范例。当该公司部分关键零部件的生产能力不

再由德国供应时，它掌握住巴西官方寻求立足重型电机设备产

业，但是资金不足的机会。如今，西门子很大部分的通用零部

件，都是由当地供应，再用它们与欧洲生产的其他零部件交换，

并以最低成本供应商的姿态立足巴西。

在全球化战略中，另一个有决定性的举动是，建立一个掌

握住最大客户群的扎实定位，彻底封锁竞争对手。许多行业都

有一小批能主导全球市场的客户。全球化竞争厂商能察觉他们

的重要性，并且避免当前或潜在的竞争对手侵入这些领域。

一个很好的例子是，英国企业B　S　R，它是全球最大的自动

点唱机制造商。在2　0世纪7　0年代，当日本音响设备的出口出现

快速成长时，B　S　R察觉到，如果日本进军自动点唱机的话，它

将会丧失在美国和欧洲的市场。B　S　R因此重新设计产品，达到

与日本产品相同的规格，并积极提供经销商价格折扣，以及库

存支援。日本厂商因此无法扩大它们的生产能力。B　S　R不仅阻

绝日本人进入自动点唱机市场，而且比竞争对手G　a　r　r　a　r　d的动作

还要快。

全球化企业能应用相同的原则，以阻绝竞争者接触主要经

销商和零售商。许多美国公司错过了向喜欢经销商品牌的广大

客户群提供服务的机会，原因是它们缺乏这样的

意愿（如　西尔斯百货），或忽略　更便宜的产品项

目，以及有限度地容许竞争者接近它们的经销商。

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