，

也是未有定论，因为在一个经营良好的资产组合中，光是附加

价值的评估就已经受到质疑。

另　一个　令人质　疑的　课题　是，　允许事　业单　位完　全自主　经营

的好　处。通过结合　新技术、扩大　分销渠道、改　变规则等方式　，

企　业各事　业单　位之间　的相　互关联　愈来　愈密　切，放　手让　所有事

业　单位各　自制　定战略　，只　会伤害　事业　单位　的表现　。在　我的研

究　中，多　元化　成功的　企业　充分认　识到　相互　关联的　价值　，也能

理　解到企　业整　体意识　的重　要性，　绝不　亚于　事业单　位财　务上的

表现。

但是这套管理任务极为复杂，甚至最佳的资产组合经理人

也难逃阴沟里翻船的命运。随着企业的规模扩大，资产组合经

理人需要找出更多的购并案来维持成长，监管数十个甚至上百

个互不相连的事业单位，持续增加的压力也会导致犯错。同时，

多元化企业还有无可避免的成本问题。一旦公司的投资报酬率

每况愈下，事业单位的表现也会下滑。最后，一个新的管理团

队出　现，提出大规　模的转卖计划　，并将使公司　回归核心业务　。

这种案例不胜枚举，西方海湾公司（Gulf　&　We　s　t　e　r　n）、联合食

品（Consol　idated　Foods，即目前的莎拉·李食品公司），以及

国际电　话电报公司（I　T　T　）等都是新近的例子　。在这些现实问

题下，今天的美国资本市场对那些遵循资产组合管理模式的公

竞

争

论

138

司，以“增加集团协同效应”作为奖励：公司整体的表现，优

于个别事业单位加总的结果。

在发展中国家，大企业的数目不多，资本市场还有待开发，

专业　化管理也付之　阙如，因此仍　有资产组合管　理施展的空间　。

不过　对发达的经济　体而言，这已　不再是有效的　公司战略模式　。

今天的英国，为了积极支持有活力的股票市场，这套技术依然

很耀眼。不过，这种热潮终究会退去，资产组合管理已不再适

于指导公司战略。

企业重组

不同　于资产组合　

本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第3页 / 共8页