市场占有率。美国威可士

公司（American　Vi　s　c　o　s　e）买下竞争对手的生产能力，接

着　就终止该部分的运作，以确保这个产业的其他成员不

会　买这些生产能力。其他如通用电气为竞争对手制造备

用零件；而乙炔产业中，罗哈公司（Rohm　&　Haas）接

手其竞争者的长期合约；宝斯列（P　r　o　c　t　o　r…　S　i　l　e　x）则为竞

争者的私有品牌商品代工，好让它们停止本身的生产。

。　发展并披露可靠的市场信息　强化其他经理人对于产业

衰　退事属必然的信念，让竞争者比较不会高估产业的前

景而继续留下来。

。　提高投资金额　促使其他竞争对手必须对新产品或生产

过　程的改善作更进一步的投资，提高它们留在这个行业

的成本。

寻找利基

此一　焦点战略的　目标是，找出　夕阳产业的　一个产业区间　，

设法让它维持稳定和需求或缓慢衰退，而且保有高获利的结构

性特色。厂商要做的是，收回在其他产业区间的投资，先发制

人攻　占这个　产业的强　势地位。　正如克陶　斯公司　（C　o　u　r　t　a　u　l　d　s）

在人造丝界的做法，制革产业的阿米拉（A　r　m　i　r　a　）也遵循这套

利基战略。企业所选择的产业区间，必须能减低竞争对手的退

出障碍，或增加他们对这个产业区间获利程度的不确定性，管

理阶层可以应用一些领先群伦战略的做法。

竞

争

论

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收割

BASF　Wy　a　n　d　o　t　t　e在苏打粉产业也是如法炮制。为了增加现

金流量，管理层在利用过去良好商誉而获取利益的同时，也减

少或大幅裁减新的投资，或删减设备维护费用，并降低广告与

研究经费。其他一般性的收割战术包括：减少生产模具数量；

删减分销渠道数目；淘汰规模小的顾客，并视服务时间、修理

速度或业务支援的情况，来删除某些服务。

不过，采用收割战略的企业不容易维系供应商和顾客的信

心，因此在有些行业根本不可行。此外，收割战略也测试经理

人的行政管理技巧，因为

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