>业还赔上沉重的营运损失。

。　专栏　。

夕阳产业的战略研究

搜集2　0年产业竞争和退出的企业史料，让我们得以研究8

种夕阳产业中6　1家企业的战略。这里面有人造纤维、合成纤维、

雪茄、婴儿食品、电咖啡壶、真空管、乙炔、综合苏打粉和美

国制革产业（后续研究包括石油提炼、威士忌酒蒸馏产业，与

获致同一结果的其他产业）。有4　2家厂商在离开这些产业时，

仍然保持获利状态，或没有严重亏损；而另外1　9家则不赚钱或

有相当程度的损失。在成功的4　2家公司当中，有3　9家是依图4　…

1之矩阵战略处方。在表现欠佳的1　9家厂商中，有1　6家在做法

上与战略矩阵的观点正好相反。因此，依照矩阵战略的成功概

率是9　2　％，不按照这种做法的成功概率大约是1　5　％。

*见哈里甘《夕阳产业的战略》（Strategies　for　Declining

B　u　s　i　n　e　s　s　e　s；L　e　x　i　n　g　t　o　n，M　a　s　s　。　：　D　。　C　。　H　e　a　t　h，1　9　8　0）

能成功应对业务衰退的厂商，他们的故事可以说是层出不

穷。如吉悌电信（GTE　Sylvania）在夕阳产业中大举投资，借

以攫取更高的回报，在转卖时以获得更多的现金。而杜邦公司

与雷神公司（R　a　y　t　h　e　o　n）的情况，则是在竞争对手尚未察觉市

场衰退前，就将业务单位出售，因而避免损失。

在本文中，我们将讨论需求衰退时的战略问题。需求衰退

是个痛苦的现实，这不是产业周期的一部分或是短期的失序现象。

有时候，创新、降低成本、转战其他用途等方式可能扭转颓势。2

不过我们的重心在于那些可用的补救方法都已经用尽，而且必须

利用战略以因应衰退问题的产业。当需求衰退已经超过既有厂商

竞

争

论

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所能控制的范围，经理人就必须发展出残局战略。

首先，我们要找出，决定夕阳产业的环境是否仍有救的结构

性条件；尤其是会影响竞争的部分。其次再讨论，面临衰退的厂

商可资运用的残局

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