企业除应仔细检查本身价值链外，还应该考虑信息技术改

变　竞争范　围的　方式。　信息　技术能　否协　助企　业服务　新的　产业细

分？信息技术的弹性，是否导致拥有广泛产品线的竞争对手侵

入原本利基所在的领域？信息技术是否能提供企业全球化的杠

杆效果？经理人是否能利用信息技术，开发出与其他产业之间

的交互关系？或信息技术是否能协助企业缩小其范围，从而创

造出竞争优势？

对公司的产品也可以从以下的顺序重新予以观察：

。　公司是否将更多的信息内容与产品相结合？

。　公司能否让信息技术在组织内扎根？

4。　研究信息技术如何酝酿出新事业　经理人应该考虑，从

竞

争

论

92

既有事业中创造新事业的机会。对于企业多元化经营，信息技

术是一个重要性日增的途径。像洛克希德公司（L　o　c　k　h　e　e　d）进

入数据库事业，就是因为觉察到充分运用电脑能力的机会。要

找出扩张新事业的机会，必须先回答以下的问题：

。　公司能够出售的一般性（或潜在的）信息有哪些？

。　企业内部有哪些信息流程能发展成新事业？

。　信息技术是否能带来与公司现有产品相关的新产品？

5。　发展出能以信息技术形成优势的计划　前四个步骤应导

出一项行动计划以跟上信息革命。这项行动计划

应该将软硬件上的必要投资分出优先等级，并在

新　产品发　展活　动中反　映出　产品所　增加　的信息　内

容。能够反映该项技术在联结企业内外活动所扮演角色的组织

变迁，可能也有其必要。

信息技术的管理不再只是电子数据处理部门的事。现在有

愈来愈多的企业必须在使用信息技术时，更精确地理解竞争优

势的形成条件。发展组织内部系统应该不限于个别单位，总经

理必须介入以确保能达成跨部门的沟通与联系，并通过信息技

术达到目标。

这些变化并非意味着中央控制的信息技术功能应扮演一个

重要的角色。不过，企业与其控制信息技术，倒不如由信息服

务经理协调整个组织的架构和应用标准，并尽可能支援指导系

统的发

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