术会在老行业中创造出新业务。在价值链中

包含信息处理流程的公司，也许可将多余的能力和技巧卖给外

界。西尔斯百货利用其处理信用卡账户的技术，以及它的大规

模经营，因此可以对其他业者提供类似服务。西尔斯将信用卡

授权和交易流程服务卖给菲利浦石油公司（Phill　ips　Petroleum），

又将零售汇款流程服务卖给美隆银行（Mellon　Bank）。同样地，

一家汽车零件制造商史密斯公司（A　。　O　。　S　m　i　t　h），发展出数据通

讯专业以满足传统业务。当有大银行集团寻求一家能运作自动

提款机网络的承包商时，史密斯公司便顺利得标。柯达公司最

近开始利用内部通讯系统提供长途电话和数据传输服务。若是

企业内部价值链的信息技术易受规模大小的影响，企业便可以

借着增加信息处理的规模降低成本，以全面改善竞争优势。借

着将额外的能力卖给外界，同时又可产生新的收入。

企业也能创造并销售过程中所衍生的信息副产品。据报道，

国家　优质生活公　司（Na　tional　Benefi　t　Lif　e）将美　国制罐公司

（American　Can）买下，一部分原因是要取得美国制罐公司9　0　0

万个广告邮件零售点的顾客资料。在零售超级市场使用的条码

扫描机，也将传统杂货店变成市场研究的实验室。零售商可以

在日报上刊登一则广告，下午就验收它的效果。它们也能将这

些信息卖给市场研究公司和食品制造商。

在信息时代中竞争

高级主管应该根据以下五个步骤，掌握信息革命所创造出

竞

争

论

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的机会优势。

1。　评估信息密集度　企业的首要任务，便是评估其营运单

位中，产品和流程之间既有与潜在的信息密集度。要协助经理

人达成这个目标，有数种衡量信息技术之潜在重要性的方法。

信息技术在产业中具有下列一种以上的特质时，它很可能

就扮演了一个战略性角色：

。　信　息密集度可能很高的价值链：企业能与许多供应商或

客　户直接交易、需要大量信息以进行销售的产品、能提

供　许多

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