更有效率的第三者，通常对象相同，使得这些活动的面貌也就

愈来愈雷同。当竞争者模仿彼此在品质、生产周期或供应商伙

伴关　系的改善做法　时，战略会趋　于一致，竞争　只是殊途同归　，

没有所谓的赢家。单凭以经营效率为基础所形成的竞争，彼此

会相互毁灭，而且所导致的损耗战，只有在限制竞争的情况下

才能终止。

近年来盛行以合并进行产业整合，从经营效率的竞争观点

来看，自然有其道理。但缺少战略的愿景，一味受到绩效压力

的驱使，除了各企业一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无

更好的点子。能留在市场上的竞争者，往往是那些力图比其他

竞争者在市场中待更久，而非拥有真正优势的企业。

经过十年在经营效率上的长足进步，许多企业如今面对利

润下降的现象。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑中，但

是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性高的路上；

逐渐地，经理人让经营效率取代了战略。结果造成了零和竞赛，

价格无法提升或甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长

竞

争

论

32

期投资的能力。

战略有赖于独特的活动

竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套

不同的活动，以提供独特的价值（参见专栏“发掘新定位：企

业的优势”）。

以西南航空公司（Southwest　Airlines　pany）为例，它

为中型城市和大都市的次要机场之间，提供短程、低价和点对

点的服务。西南航空避开了大机场及长距离的飞行，顾客包括

商务旅客、家庭、学生等。西南航空以频繁的班次与低价，来

吸　引那些　对价　格敏感　的顾　客，　否则他　们便　会以巴　士或　汽车代

步；而寻求便利性的旅客，往往也会在其他航线上选择能提供

完整服务的航空公司。

大多　数经理人向　客户叙述他们　的战略性定　位时会说：“西

南航　空为注重价格　和便利的旅客　提供服务。”但　是战略的本质

存在于活动之中，选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞

争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号

本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第3页 / 共8页