，以及在该产业从事竞争所需的资金。

之后随着成长停滞，又会导致进入障碍升高，让少数小规模竞

争者退出战场。

分析产业竞争架构

很明显地，从战略的观点来看，应该优先考虑的趋势是那

些影　响最重要的产　业竞争来源，　以及提高竞争　作用力的因素　。

例如在喷雾产品上，减少产品差异性是当前的主流趋势。此种

结果会增加客户的力量，降低进入门槛，让竞争加剧。

前面提到，分析竞争的架构也能用来预测一个产业的最终

获利能力。长期规划的任务是检验每项竞争作用力，预测各基

本成因的影响所及程度，然后建构出该产业获利潜力的蓝图。

此种做法的结果，可能会与现有的产业结构大不相同。比

方说，现今经营太阳能热水器的企业少则数十家，多则数百家，

但没有一家能主导这个市场。进入这个产业很容易，竞争者只

须　努力将　太阳　能热水　器，　变成比　传统　方式　更卓越　的替　代品即

可。

这个产业的潜力主要系于未来进入障碍的形式、相对于替

代品之产业地位的改善、最终的竞争强度，以及客户和供应商

竞

争

论

22

的力量等。而这些特质又将受到建立品牌认同、重要的规模经

济，或技术变迁造成设备改善下的经验曲线、竞争的资金成本，

以及生产设备的总开支等因素的影响。

分析产业竞争的架构，对设计多元化战略具有直接的好处。

它回　答了许多关于　多元化决策中　与生俱来的高　难度问题：“这

个行　业的潜力如何　？”将这个架　构与实务上的　判断组合起来　，

企业也许可以在产业的良好前景得到反映在收购价格之前，比

其他竞争对手先找到前景良好的产业。

多方面的竞争

最后，制定战略很重要的一步，是企业经理人必须花费心

思　好　好　界定　企　业　所经　营　的　业　务。　1　9　6　0年　，　西　奥多　·　李　维特

（Theodore　Levit　t）在《哈佛商业评论》中发表了一篇经典性文

章，大力讨论避免罹患狭隘的、以产品导向来定义产业的近视

病。2　许多权威人士也同样强调，经营者在定义

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