>接下　来，战略分　析师可以规划　一项行动计　划，其中包含　：

（1）公司的定位，在这个定位上，公司有能力对竞争力量做出

最佳　防御；（2）透　过战略性行动　，影响各股竞　争作用力的平

衡，　进而改善企业　的地位；（3）　在竞争对手尚　未意识竞争的

潜在因素即将变迁之前，能先预期到这样的变化，并着手计划

因应之道，以开创新机的角度，针对未来即将面对新竞争的平

衡状态，选择正确的战略。接下来我将一一思考以下的各项战

略方法。

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

19

提高客户的转换成本或增加

产品的差异性，锁定产业快

速成长的区间，集中营销火

力，多少能减少产业竞争的

冲击。

企业定位

第一种方式是针对特定产业的结构，充分运用公司的长短

处与之配合。战略可以看成是企业对抗竞争的防御措施，或找

出产业竞争作用力最弱部分的指导原则。

了解自身能力与外部竞争作用力的来源，可以突显企业应

该竞　争的领域，以　及最好避开的　部分。好比低　成本的制造商　，

只要它所销售的产品是不容易受替代品威胁的产品，就无惧于

面对有议价实力的客户。

在软饮料中，派柏汽水（Dr　Pepper）的成功，显示企业真

正了解自己的优点，加上扎实的产业分析，便能形成卓越的战

略。在软饮料领域，可口可乐和百事可乐是主导者，许多小厂

会有零零星星的竞争动作，但派柏汽水选择避开销售量最大的

饮料市场，维持一条较小的调味饮料生产线，持续发展一个受

其控　制的瓶装商网　络，并强力促　销。派柏找出　了自己的定位　，

因此规模虽小，但却最不受竞争的威胁。

在每　年11　5亿美元　的软饮料产业　中，进入障　碍来自于品牌

识别、大规模的营销动作，以及掌握瓶装商网络。派柏汽水舍

弃高成本又需要经济规模的自有瓶装网络—也就是不追随可

口可乐、百事可乐和七喜汽水（S　e　v　e　n　…　U　p）—而是利用这些

大厂的瓶装厂想要达成生产能力饱和，替派柏汽水各种

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