料生产商就无力对抗制罐厂商提高利润的威胁，因为他们还要

面对果汁粉、果汁饮料和其他饮料的强烈竞争，又无法对消费

者提　高售价。依此　类推，客户也　有能力游走于　竞争厂商之间　，

压低价格，要求更好的品质或更多的服务，这些做法都会牺牲

该产业的利润。

每个重要供应商或客户群力量的强弱，要视市场形势的特

质，以及这个产业在销售或采购上的相对重要性而定。

竞

争

论

12

下列情形出现时，供应商会有左右竞争的实力：

。　上游产业是由少数大厂主导，并且比下游产业还更集中时。

。　供应商的产品具有独特性，或至少有差异性，或能形成

转　换成本（swi　tching　cost）。转换成　本是客户在更换供

应　商时，必须面对的固定成本。这些因素能影响下游的

原　因是，　当客户的　产品规格　紧密地扣　住特定　供应商时　，

买　方已在特定的辅助性设备上，或学习如何操作某家供

应　商的设备（如电脑软件）上大量投资，或它的生产线

直　接　与供　应商　的制　造设　备衔　接　（如　某些　饮料　容器　的制

造）。

。　供应商没有应付替代品的压力。比方说，为了争夺制罐

产　业，铜铁厂和炼铝厂之间的竞争，会形成供应商彼此

之间的制衡。

。　供应商能形成向后整合的威胁。这提供一股抵制下游产

业要求改善采购条件的力量。

。　产业本身并非供应商的重要客户。当产业本身是供应商

的　重要客户时，上下游之间的利害是休戚与共的，供应

商　会通过合理的报价以保护该产业，并协助进行类似研

究开发和游说等活动。

以下情况出现时，客户有左右竞争的实力：

。　客户的采购量很大或集中采购时。当这个产业的固定成

本　特质很　明显时，　大量采购　的客户是　特别重　要的力量　。

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

13

在　提高进入障碍以维持生产能力饱和的金属容器、玉米

碾磨和大宗化学品等产业中，这种情况很常见。

。　这个产业所采购

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