统

。　人力　资源培训计　划

。　一致　的企业形象

。　分支　机构一致性　的设计

。　一致　的服务表现

。　适　应当地语言　与企业文化

。　遵　守法规

。　分支机　构与自动提　款机网络

。　电子银　行中心

。　广告和　促销

。　地区型　处理中心

的优势，或减少不利的因素，以重新定义竞争。比方说，贝迪

公司（Becton　Dickinson）创造了一次性皮下注射器的全球需求，

比起可重复使用的玻璃针筒更好用。部分是因为贝迪公司首先

采取行动，因而崛起成为世界性龙头厂商。其他厂商则以推出

竞逐规模经济的新方法，或推出新产品设计或工艺以降低满足

不同国家需求的产品成本，来推动本身的全球化。许多全球化

产业的盟主能够崛起，原因是他们很早就能有所察觉，并且切

中目标。1　9　8　3年，西奥多·李维特（Theodore　Le　vi　tt）对全球

化市场的研究，将企业兴起的原因归因于世界性产品所带来的

好处。3　然而，一般人常忽略的是，这篇文章更强调，企业并非

被动地回应既有需求，而是借着率先采用新的细分和营销方式，

来创造世界性产品。

地点与全球化竞争

全球化竞争使企业借着跨国协调活动，而获得与地点无关

的竞争优势。不过，全球化并未抹煞地点在竞争中的重要性。经

过对数百个产业的研究，其中包含服务业、软件、先进材料和生

物科技等新崛起的领域，产业龙头一般将总部设在少数几个国家，

有时候就是某一个国家。4　专栏中的三家企业案例都吻合这个规

则。本田公司不仅是日本在汽车和摩托车产业成功的例子：汽车

业中有9家大厂，摩托车业中有4家大厂，它们都是日本企业。同

样地，惠普科技并非美国在这个产业中惟一成功的企业。领导电

脑工作站、个人电脑、医疗设备和测试测量仪器等领域的厂商，

正是美国企业。主导胰岛素出口的诺和诺德工业，是1　9　8　9年由两

竞

争

论

330

家丹麦企业合并而来。诺和诺德工业虽然是全球工业酵素的龙

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