2　％

保留　盈余百分比　6　9　％　6　5　％

总收　入中零件所　占比重（估　计值）　3　0　％—　3　5　％　1　5　％—　2　0　％

营运　的现金流量　6　。　8　1亿美元　1　。　4亿美元

资料　来源：财务　报表。

4。　占据日本市场的地位　1　9　6　3年时，卡特彼勒登陆日本与

三菱企业合作投资，后者是小松制造所长期但威胁不大的竞争

厂商　。就经营上来　看，此种合资　适用于日本市　场；在战略上　，

它可检视小松制造所的市场占有率和现金流量。日本市场约占

全球建筑设　备市场的2　0　％，但是却占小松制造所8　0　％的全球资

金流动比重。这项合资，虽然只为卡特彼勒抢到市场第三名的

地位，但是能发挥限制小松制造所利润的效果。日本的赋税记

录显示，卡特彼勒与三菱的合资，获利极为有限，但对卡特彼

勒的战略性价值却颇大。2

竞

争

论

302

爱立信：小就美？

瑞典的爱立信，借着发展与探索技术上的利基，而成功地

变成全球性的竞争者地位。大多数主要的国际电话交换机制造

商，都会先在大型、受到保护的国内市场营运，以便能达到最

佳的规模经济。额外的利润则投入研究开发，作为积极的竞争

工具。瑞典的本国市场并不大，然而爱立信将先进的电子交换

技术，转变成强有力的全球标准，打乱国际市场中其他竞争对

手的利基。在2　0世纪6　0年代的电子机械式交换机时代，电话交

换机行业很难全球化。交换机系统结合了软件和硬件。此一阶

段，　7　0　％的总　安装成本　是在硬件　上面，而　硬件成本　中的7　0　％，

又来自直接人工、制造成本，以及设备安装费用。

每个　国家的电话　系统都有其独　特性，规模　经济通常较低　，

工资水准对成本的冲击，远比交易数量来得大。在2　0世纪6　0年

代后　期，主要的国　际厂商（包含　爱立信），逐渐　将电子交换机

制造转至海外设厂，不仅是要取得较便宜的劳动成本，也是为

了回应当地政府的电话公司发展本身资源的期许。

最后，每家母公司都将

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