们不只是收购公司而已,而是必须重组一个产业。除非他们能
整合各个购并案,以创造出一个全新而完整的战略定位,否则
他们只是虚有其表的资产组合经理人罢了。横在眼前的另一个
重要难题是,当许多企业都加入这项行动,势必竭泽而渔,并
导致收购价格上升。
然而,最大的麻烦还在于,企业一旦将买来的事业单位重
组,并且使其运作良好后,便很难舍弃,也就是出现人性与经
济理性之间的天人交战。此时企业规模取代股票价值,成为企
业的中心目标。即使母公司已经不能为事业单位增加价值,仍
竞
争
论
140
第一篇
竞争与战略
核心概念
:
141
然舍不得放手。转型后的事业单位也许适合转往其他相关行业
发展,但是负责重组的公司仍然将其保留下来。渐渐地,负责
重组的公司走上资产组合管理的路子。母公司的投资报酬率随
着事业单位重新投资的需求而下跌,而正常的营业风险终于抵
消了 重组所带来的 利益。保持成 长的需求加快 了购并的步调 ,
如此导致行事标准不再、错误不断。重组公司顶多也只能转变
成为利润只相当于产业平均水准的集团。
。 专栏 。
韩森信托逆向操作企业重组
韩森信托(Hanson Tr u s t)靠着企业重组概念的熟练技
巧,而成为 英国最大的企 业。作为一个 跨足多项产 业的集
团,韩森信 托看起来很像 资产组合经理 人。事实上 ,韩森
信托与另外 一两家集团, 具有极为有效 的公司战略 。韩森
信托曾 买下伦 敦砖厂(London Brick)、 永备电池 (E v e r
Read y Bat teries) 与S C M等—伦 敦人眼中 的“低 科技”
公司。
尽管成熟 的企业会遭受 低成长之苦 ,韩森信托并 不只
注意结构上 具有吸引力的 产业,也关心 客户与供应 商中实
力较弱、竞 争尚不激烈的 企业。韩森信 托的目标对 象是市
场的领导者 ,资产丰富但 管理欠佳。在 收购价格上 ,韩森
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