材和其他商品。

战略行动　企业选择采购供应商或销售对象，应该被视为

一个重要的战略决定。借由找出影响力不及自己的供应商或客

户群，企业就能改善自身的战略处境。

最常见的情况是企业能选择销售的对象，换句话说，选择

客户。很少企业会对所有客户群一视同仁，即使

只面对单一产业的销售，产业内仍有不同的产业

环节，而且重要性不尽相同（因此也有比较不在

意价　格的情况）。比　方说，大多数　产品的替代市　场，就不像整

体市场那么在意价格。

企业要向有实力的客户销售，同时还要获取高于产业平均

的利润，它的成本就必须低于同业，或在功能上具有独特性或

差异性。像爱默生电子公司（Emerson　Electric）向大型客户供

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

15

一旦企业缺乏较低的成本地位

或产品独特性时，不采取市场

细分的销售只是自我伤害。

应电动机，还能获取高利润，关键就在于它的成本比较低，能

以相同或低于竞争者的价格竞争。

一旦企业缺乏较低的成本地位或产品独特性时，不采取市

场细分的销售只是自我伤害。因为卖得愈多，问题就愈大。此

时，企业应该鼓起勇气推开上门的生意，或选择议价能力较低

的客户。

国家制罐（Nat　ional　Can）和皇冠瓶塞公司（Crown　Cork

&　Sea　l）之所以能成功，关键因素就是选对了客户。他们把重

心放在制罐产业中能形成差异化的产业环节，尽力降低向后整

合的威胁，连带将客户强大的议价力量减轻。当然，有些产业

并不能这么奢侈地“选择好的客户”。

随时间或企业战略的变迁，决定供应商和客户议价实力的

因素改变，两者的议价力量自然也会变动。在成衣产业中，随

着客户（百货公司和服装店）开始集中采购，而且控制权落于

大型连锁店之手，成衣产业的利润就会受到压缩。成衣业一直

以来无法进行产品差异化或形成转换成本，以锁定客户抵消这

些不利的趋势。

替代性产品

替　代品　或替代　性服

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