大石油公司）可能便是最关键的竞争作用力；在轮

胎产业，最能左右竞争的作用力则是代工厂商和强悍的竞争对

手；铜铁产业，具有关键性的竞争作用力，却是国外竞争厂商

和替代性材料。

每个产业都有其基本结构，或是具有一组基本的经济和技

术特质，进而形成这些竞争作用力。战略分析师希望通过有利

的定位以应付产业环境的竞争，或影响环境使其有利于该企业

的发展，就必先要摸清楚左右环境的因素。

服务业和销售业的竞争，基本上大同小异。文中我将产品

和服务都　通称为“产品”（p　r　o　d　u　c　t　s），这个原则也将适用于各

种类型的行业。

各竞争作用力的优势，都有一些重要的特征。我将在下一

节中予以讨论。

侵入的威胁

产业的新进入者会带来新的生产能力，它们渴望夺取市场

占有率，以及实质的资源。原本在其他市场、通过购并的多元

化过程进军产业的企业，通常会善用现有资源而引发竞争态势

的重组　（s　h　a　k　e　…　u　p），这　就是菲利普　·莫利斯集

团（Philip　Morris）买下美乐啤酒（Mi　ller　beer）

时的情形。

侵入的威胁程度要视产业进入障碍的高低，以及新进厂商

竞

争

论

6

侵入的威胁程度要视产业进

入障碍的高低，以及新进厂

商如何评估现有竞争者可能

的反应而定。

如何评估现有竞争者可能的反应而定。产业进入障碍门槛很高，

以及新进厂商将预期既有竞争者会发动猛烈报复之时，很明显

地，这些新进厂商将不构成严重的威胁。

以下是六种主要的进入障碍：

1。　规模经济（economies　of　scale）：这些经济体系会迫使进

入者　必须以大规模　进入市场，否　则便得接受成　本劣势的现实　。

通用电气（G　E）和施乐（X　e　r　o　x）在历经惨痛的教训后了解到，

大型电脑产业主要的进入障碍可能是生产、研发、营销和服务

等方　面的规模经济　。规模经济也　在销售渠道、　业务人员数量　、

财务和其他

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